Кейсы

Hattatsu Group

Запуск направления консалтинга в составе производственной компании

Описали оргструктуру новой компании
Описали компетентностный профиль сотрудников
Произвели найм сотрудников
Провели обучение сотрудников
Сопроводили первые месяцы работы

Успешный запуск нового прибыльного направления бизнеса

NDA

Вывести из стрессового состояния подразделение компании

Провели диагностику в серии интервью
Сегментировали сотрудников по особенностям реакции на стресс
Провели простые тренинги с элементами когнитивно-поведенческой терапии
Провели с отдельными сотрудниками встречи в формате психотерапии
Дали рекомендации руководителю

Улучшение настроения и заметный рост в продуктивности сотрудников, которые сотрудники и руководство связывают с нашим включением. Внушительный рост прибыльности отделения как следствие

AGC

Реализовать первую фазу IT трансформации компании - подготовка IT-представителей в каждом из подразделений. IT представитель - сотрудник подразделения, который не является IT специалистом, но хорошо понимает специфику процессов и локальные задачи автоматизации

Описали требования к функционалу и компетенциям IT представителей в подразделениях
Отобрали требуемых специалистов внутри отделов
Организовали очный тренинг-инциацию по широкому кругу тем - от самостоятельного использования базовых инструментов цифровизации до составления ТЗ для внешних подрядчиков
Запустили серию поддерживающих встреч для IT представителей

Команда 20 специалистов из разных подразделений, которые с одной стороны говорят на одном языке, а с другой - глубоко понимают специфику автоматизации процессов в рамках своего блока. Команда стала фундаментом IT трансформации компании

NDA

Помимо обычной стратсессии - разрешить застарелый конфликт между двумя крупными позразделениями компании

В рамках серии интервью с отдельными сотрудниками собрали и сформулировали набор взаимных претензий
Создали план стратсессии, включающий в себя раздельные и совместные этапы
В ходе стратсессии:

• перезнакомили между собой сотрудников разных подразделений
• обнажили и проговорили взаимные претензии
• провели совместное обсуждение общих проблем
• провели несколько активностей на эмоциональное сближение

Лучше всего о результатах скажет одно из высказываний участников: "Мы думали, они там совсем работать не умеют, а оказалось, они вообще классные ребята"

NDA

Собственник бизнеса занимал позицию CEO и COO, работая по 60-70 часов в неделю, и чувствовал себя глубоко несчастным человеком

Разработали вместе с клиентом целевое состояние по количеству рабочих часов в неделю и типу предполагаемой загрузки
Сформулировали набор необходимых изменений, который включали в себя управление поступающей информацией, процедуры постановки задач и методики контроля их выполнения
Сформулировали набор регулярных процедур и привычек, которые должны приводить к целевому состоянию
Работали с клиентом в формате регулярных коротких ежедневных встреч для мониторинга внедрения, корректировали при необходимости
Добавили серию психотерапевтических встреч для коррекции некоторых внутренних ограничений
Бережно отпустили клиента в самостоятельное плавание, убедившись в том, что правильный режим работы закрепился

Выход из операционки владельца высвободил ресурсы для запуска нового направления бизнеса в следующие полгода после начала работы

NDA

В компании возник запрос на разработку обоснованной модели масштабирования организационной структуры, соответствующей как текущим, так и перспективным бизнес-задачам

В серии интервью с сотрудниками разных подразделений выявили ключевые для масштабирования процессы
Построили модель увеличения нагрузки для различных функций в компании для расчета необходимого количества сотрудников
Провели оптимизацию расчетной структуры, например, сгруппировали часть функций в рамках новых позиций
Сформулировали описания функционала и ключевые метрики каждой из позиций в новой структуры
Построили модель зависимости ФОТ компании от объемов продаж, доказав обоснованность затрат

Передали HR отделу компании готовый план действий, который был реализован

Клавторг

Успешная компания на очередном витке своего развития запросила внешнюю оценку состояния дел в компании в целом, и в управленческой команде в частности

Провели серию интервью с топ-менеджментом и сотрудниками разных уровней
Обобщив наблюдения, сформулировали 50+ гипотез о происходящем в компании
Провели опрос для 90%+ сотрудников компании для проверки гипотез
Провели психологическое тестирование членов управленческой команды
В рамках отчета представили комплексное видение, рекомендации для компании в целом и каждого из топ-менеджера в отдельности

Собственник компании получил второе мнение по вопросам развития компании

NDA

Компания сформулировала в качестве ключевой системной проблемы низкий уровень среднего менеджмента и запросила помощь в решении этого вопроса

Определили круг потенциальных кандидатов для занятия менеджерских позиций в следующие 2 года
Запустили мастермайнд группу, куда включили текущий состав менеджеров и новых кандидатов
В рамках еженедельных встреч разбирали с группой практические реальные кейсы участников группы и обсуждали теоретические аспекты менеджмента
Обновляли состав участников группы, добавляя новых перспективных кандидатов

Новый костяк менеджмента позволил компании вырасти в 2 раза по выручке за счет грамотного разделения RUN и CHANGE функций и качественного процессного управления

NDA

Определить психологический и поведенческий профиль топ-перформеров заказчика, чтобы системно воспроизводить их появление в компании.

Мы провели серию глубинных бизнес- и психологических интервью с 10 ключевыми сотрудниками, в процессе которых мы:

• проанализировали более 100 поведенческих, когнитивных и мотивационных факторов;
• выявили повторяющиеся паттерны мышления, принятия решений и взаимодействия;
• сопоставили качественные выводы с валидированными психометрическими методиками для количественной проверки гипотез.

На основе анализа мы выделили типовой профиль топ-перформера – “ДНК-компании” — совокупность устойчивых когнитивных, поведенческих и мотивационных характеристик.

Эта модель легла в основу стандартизированных опросных инструментов, которые позволяют:

• выявлять потенциальных топ-перформеров среди действующих сотрудников;
• использовать профиль как критерий при найме;
• интегрировать модель в процессы оценки и развития.

Инструменты были масштабированы на несколько тысяч сотрудников компании.

Компания получила подтвержденный данными типовой профиль топ-перформера компании.
Он стал основой для решений на всех этапах HR-цикла: найм, оценка, развитие, кадровый резерв и формирование управленческой команды.
Это позволило снизить субъективность в кадровых решениях и создать системное конкурентное преимущество.