Запуск направления консалтинга в составе производственной компании

Задача

Решение

Успешный запуск нового прибыльного направления бизнеса

Результат

Вывести из стрессового состояния подразделение компании

Задача

Решение

Улучшение настроения и заметный рост в продуктивности сотрудников, которые сотрудники и руководство связывают с нашим включением. Внушительный рост прибыльности отделения как следствие

Результат

Реализовать первую фазу IT трансформации компании — подготовка IT-представителей в каждом из подразделений. IT представитель — сотрудник подразделения, который не является IT специалистом, но хорошо понимает специфику процессов и локальные задачи автоматизации

Задача

Решение

Команда 20 специалистов из разных подразделений, которые с одной стороны говорят на одном языке, а с другой — глубоко понимают специфику автоматизации процессов в рамках своего блока. Команда стала фундаментом IT трансформации компании

Результат

Помимо обычной стратсессии — разрешить застарелый конфликт между двумя крупными позразделениями компании

Задача

В ходе стратсессии:

Решение

В рамках серии интервью с отдельными сотрудниками собрали и сформулировали набор взаимных претензий. Создали план стратсессии, включающий в себя раздельные и совместные этапы.

Лучше всего о результатах скажет одно из высказываний участников: «Мы думали, они там совсем работать не умеют, а оказалось, они вообще классные ребята»

Результат

Собственник бизнеса занимал позицию CEO и COO, работая по 60-70 часов в неделю, и чувствовал себя глубоко несчастным человеком

Задача

Решение

Выход из операционки владельца высвободил ресурсы для запуска нового направления бизнеса в следующие полгода после начала работы

Результат

В компании возник запрос на разработку обоснованной модели масштабирования организационной структуры, соответствующей как текущим, так и перспективным бизнес-задачам

Задача

Решение

Передали HR отделу компании готовый план действий, который был реализован

Результат

Успешная компания на очередном витке своего развития запросила внешнюю оценку состояния дел в компании в целом, и в управленческой команде в частности

Задача

Решение

Собственник компании получил второе мнение по вопросам развития компании

Результат

Компания сформулировала в качестве ключевой системной проблемы низкий уровень среднего менеджмента и запросила помощь в решении этого вопроса

Задача

Решение

Новый костяк менеджмента позволил компании вырасти в 2 раза по выручке за счет грамотного разделения RUN и CHANGE функций и качественного процессного управления

Результат

Определить психологический и поведенческий профиль топ-перформеров заказчика, чтобы системно воспроизводить их появление в компании

Задача

Мы провели серию глубинных бизнес- и психологических интервью с 10 ключевыми сотрудниками, в процессе которых мы:

Решение

На основе анализа мы выделили типовой профиль топ-перформера — «ДНК-компании» — совокупность устойчивых когнитивных, поведенческих и мотивационных характеристик.

Эта модель легла в основу стандартизированных опросных инструментов, которые позволяют:

Инструменты были масштабированы на несколько тысяч сотрудников компании.

Компания получила подтвержденный данными типовой профиль топ-перформера компании.
Он стал основой для решений на всех этапах HR-цикла: найм, оценка, развитие, кадровый резерв и формирование управленческой команды.
Это позволило снизить субъективность в кадровых решениях и создать системное конкурентное преимущество.

Результат